某钢铁集团管控及组织设计案例

【项目背景】

客户是*和国务院国资委直管的国有重要骨干企业，是我国重要的冷轧硅钢片和汽车板为主的优质板材生产基地，高强度钢板生产基地，年产钢2000万吨以上。2013年，钢产量在全国钢铁企业中排名第2位，在世界钢铁企业中列第4位。2014年排名世界500强企业第310位。客户与A钢、B钢、C钢（这三家为地方大型国有钢铁企业）实施联合重组后，已成为生产规模近4000万吨的特大型企业集团。公司注册资本64.2亿元，员工11万多人。拥有37家合资和控股子单位，其中一家为上市公司，也是客户的核心资产和主要利润来源的子公司。

【主要问题】

1、集团管控问题：集团总部的宏观功能定位不清晰，母子公司权责划分不明确，总部管理错位，越位现象较突出；对上市公司管理较深，同时利益主体与责任主体不一致，导致上市公司经营者积极性不高。对本部其他二级单位以及外地的A、B、C等钢铁公司管理模式模糊，随意性强；人事管控沿用*的行*管理模式，管得过深，统得过死；投资缺乏统一规划和预算，没能与集团战略发展方向和重点相结合，并且权限过于集中；对二级单位的业绩评价体系不够科学合理。

2、战略规划和管理问题：集团整体战略规划内容不完整，只有“五年期规划”，缺乏中长期战略规划以及职能战略；非钢产业之间存在业务交叉，未能板块化，影响了非钢产业的协调发展；对非钢产业管理粗放，重视不够，非钢产业发展受限制，削弱了集团的抗风险能力。

3、组织结构问题：直接管理二级单位37家，管理幅度过大，难以有效管理控制；总部功能定位宏观，但设计及履行的微观职能较多，功能定位与总部部门设置不匹配；总部某些管理职能划分过细，分散在多个部门或处室，造成协调工作量大，办事效率不高；*群部门设置为小部门，职能单一，数量较多，同时在组织和岗位设置上下成独立体系，人员配置较多，更严重的是，集团公司和上市公司的*群部门重叠，职责未划清，多头指挥现象突出；集团总部与上公司职能部门之间，职责界面不清晰；总部许多职能部门定位宏观管理和指导，但实际操作过程中又管得多且细，往往深入上市公司的经营管理，一方面造成集团职能部门事务繁多琐碎，一方面降低了上市公司职能部门的责任感和工作积极性。

【解决方案】

咨询项目组通过详细调研认为，客户是通过“先有子后有父”的发展过程形成企业集团的。一方面，核心资产上市后，上市子公司并没有完全独立经营，集团公司也没有放开对上市公司的操作管理，所以很多管理职责交叉在一起，引起的管理矛盾和冲突；另一方面，集团公司花费过多的精力专注于上市公司的管理，而放松甚至忽视了对其他业务单元的管理，集团整体效益没有发挥出来。同时由于这些业务单元资产量大，人员众多，很大程度上影响集团的稳定和发展，而潜藏了较大的经营风险。项目组经过与客户高层多次的探讨和沟通，针对存在的问题，提出了如下解决方案：

1、划分业务板块，明晰战略定位。根据业务性质对集团下属所有业务进行板块划分，成立九大业务板块；对各大业务板块进行战略定位分析，区分层次，突出重点。

2、确定管控模式，明确功能定位。项目组利用管控分析模型，对各业务板块逐个分析，确定集团公司下各业务板块（或核心公司）的管理模式；然后，根据集团公司对二级单位的管理模式要求，确定总部的功能位以及核心职能。

3、界定集权分权，合理授权用权。根据集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的原则，对集团公司和下属二级单位的责权界面进行合理的划分，确定母子公司在关键的业务和管理流程中的定位，确保总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对各子公司的有效控制和集团整体的运作效率。

4、优化组织结构，调整岗位编制。咨询项目组根据匹配、务实、高效、协调的原则，对集团公司和上市公司的组织机构和岗位编制进行了优化设计和调整。在组织机构设置方面，集团公司精简1个事业单位和6个部门内处室，上市公司重组二个职能门和事业单位；另外，集团公司归属管理上市公司3个部门，与上市公司合并6个部门。在定岗定编方面，集团公司精简岗位230个，减少编制73个；上市公司精简岗位175个，减少编制18个。

【实施效果】

通过咨询，让客户了解到自身在集团管控、战略、组织结构、人力资源管理等方面存在的问题，为以后提升和加强管理指明了方向。通过咨询过程中的沟通讨论、讲解汇报，客户管理人员特别是高层管理人员学习到了现代管理的知识和理念，转变了观念和意识。通过咨询方案的设计和实施，梳理了业务关系，厘清了业务层次和发展重点，明确了母子公司管理模式，界定了母子公司权责界线，优化了组织和岗位设置，理顺了管理关系，解决了矛盾问题，实现了整个集团资源的优化配置和共享，并使集团公司对旗下的三十余家全资、控股子公司有了一个清晰的管理思路，为集团的可持续发展奠定了良好的基础。