某机械集团公司治理咨询项目

【项目背景】

某机械集团是国有大型综合性企业集团，注册资本8亿元。2012年，资产总额118亿元，主营收入116亿元，在职员工近万人。2006年度经营额160亿元，主要业务包括高新技术和重大装备的开发、科技成果产业化及机电产品的研制、生产和销售；国内外项目工程咨询、工程设计、工程施工、工程监理、设备成套与工程总承包；国际经济技术合作、机电与汽车产品进出口，以及金融服务等。

在机械装备研发与制造方面，某机械集团拥有国家一类科研院所2家、国家及省部级工程技术研究中心2个、国家重点实验室1个；在工程承包和设备成套方面，某机械集团坚持实施“走出去”战略，充分利用国内外两种资源、两个市场，在电力工程、冶金矿山、石化通用、交通运输、轻工纺织、通讯工程、环境保护工程、农业工程、建材工程、物流工程等领域，完成了近百项国内外大型“交钥匙”工程和设备成套项目，积累了丰富的工程承包和设备成套经验；在贸易与服务方面，作为我国机械工业引进国外先进技术、设备，把我国优质的机电产品推向国际市场的重要窗口，某机械集团拥有较完善的营销体系、广阔的市场范围、通畅的贸易渠道，目前已基本形成了以机电产品贸易、汽车服务贸易为主导的贸易产品多元化、贸易方式多样化和贸易市场全球化的格局；在工程设计咨询方面，某机械集团拥有勘察设计院2家，近十年来取得省部级以上科技成果奖、优秀勘察设计奖及鲁班奖、詹天佑大奖等50余项。

【主要问题】

1、为了贯彻*的十八大精神，推进国有企业股份制改革，完善公司法人治理结构，加快建立现代企业制度，国资委决定选择部分企业进行建立和完善国有独资公司董事会试点工作。试点企业将国资委董事会试点的制度在实践中运用，在工作中要针对试点遇到的问题不断的思考解决办法，为国资委董事会治理积累经验；

2、客户公司治理面临的主要挑战，是如何从行*管理的方式转变为基于董事会的管理，并通过经理层实现集团的管理意图；

3、自董事会成立以来，外部董事一直没有到位，公司也没有建立规范完善的治理制度，各级管理层的职责、权限及其相互关系未明确，公司管理人员都在进行自我定位和调整，下属公司不知道该向谁汇报，内部管理处于过渡和临时状态

4、业务发展的特性对公司决策速度提出了较高的要求，成立董事会后，特别是外部董事加入后，如何在防范风险、规范管理的前提下达到快速决策和高效运营，也需要在治理结构设计中着重考虑

【解决方案】

1、明确公司法等法律法规、国资委对企业公司治理，特别是董事会试点的目的、要求和授权；

2、梳理客户公司治理现状，特别是各治理层权责运行情况和要求；

3、基于中略信达公司治理咨询的成功经验以及大型企业的治理设计方案，修订、设计客户的公司治理方案，包括公司章程、股东大会、董事会、经理层、董事长、总经理、*委*、董事会秘书等机构和管理人员的权责和运行流程；

4、通过与各方的沟通解释，确定整体方案，并予以实施。

【实施效果】

公司治理方案上报国资委审批通过，并正式实施运行，试点获得成功。由于架构分明、权责清晰，分配合理，流程顺畅，并考虑到了客户的现实管控要求，治理方案运行高效，基本解决了客户治理结构不平衡，决策低效、风险管控不力的问题，客户高度认可，评价很高。